כששואלים לקוחות ישירות, הם לא תמיד יודעים להגדיר איזה מוצר חסר להם או מה יגרום להם לבחור במותג אחר. אבל בשיחות שהם מנהלים ברשת הם מתארים צרכים, קשיים ולפעמים גם דברים שהיו רוצים לקבל. אז איך גוף מחקרי יכול לזהות הזדמנויות עסקיות שהארגון עדיין לא מכיר?
ארגונים אוספים מידע על הלקוחות שלהם באמצעות מחקרי שוק, סקרים, קבוצות מיקוד ונתוני מכירות. אלה מקורות מידע חשובים, אבל יש להם מאפיין משותף: הלקוחות מתבקשים לענות על שאלות שהארגון בחר לשאול. ברשת, לעומת זאת, אנשים מדברים על מה שמעסיק אותם, משתפים התלבטויות, מתייעצים ומתארים חוויות גם כשאף אחד לא ביקש מהם לעשות זאת. לכן, השיח ברשת יכול להוסיף לארגון שכבת מידע משלימה, שחושפת נושאים שלא בהכרח עלו במחקרים הקיימים.
ביקורת על מוצר, שאלה בקבוצה בפייסבוק, המלצה בקבוצת צרכנות או השוואה בין שני מותגים. לפעמים גם שיחה שבמבט ראשון לא קשורה למותג בכלל יכולה לחשוף צורך שלא מקבל מענה או שינוי בציפיות של הלקוחות.
כדי להבין מה עומד מאחורי הדברים, צריך לבחון את השיחות בהקשר רחב יותר ולזהות אילו נושאים חוזרים אצל צרכנים שונים. כך אפשר לזהות צרכים משותפים, להבין מה עדיין לא מקבל מענה ולבחון היכן עשויה להסתתר הזדמנות עסקית.
מה עומד מאחורי התלונה של הלקוח?
כשלקוחות מתלוננים על משהו, קל לחשוב שהבעיה היא בדיוק הדבר שעליו הם מדברים. אם לקוחות מתלוננים על זמני המתנה ארוכים, המסקנה המתבקשת היא שהבעיה היא זמן ההמתנה. אבל כשבוחנים את ההקשר הרחב של השיחות, לפעמים מתברר שהצורך המרכזי הוא בכלל לדעת מה קורה עם הפנייה, לקבל ודאות לגבי מועד הטיפול או למצוא דרך לקבל פתרון בלי לפנות שוב ושוב לשירות הלקוחות.
ההבדל הזה משפיע על סוג הפתרון שאפשר להציע.
הפתרון המתבקש: לקצר את זמני ההמתנה.
- לדעת מה קורה עם הפנייה
- לקבל ודאות לגבי מועד הטיפול
- לקבל פתרון בלי לפנות שוב ושוב
ארגון שמזהה את התלונה יכול להתמקד בקיצור זמני ההמתנה. הבנת הצורך שמאחוריה פותחת אפשרויות נוספות, כמו עדכון יזום על סטטוס הטיפול או אפשרות למעקב עצמאי של הלקוח אחר הפנייה.
לכן, בניתוח שיח צרכני חשוב להבין מה הלקוחות מנסים להשיג, מה מפריע להם בדרך ומה הם מצפים לקבל.
חמישה מקורות לזיהוי הזדמנויות עסקיות
צרכים שלא מקבלים מענה
הזדמנות עסקית יכולה לעלות מהפער בין מה שהלקוחות צריכים לבין מה שהשוק מציע להם כיום. זה יכול להיות מוצר שחסר בקטגוריה, שירות שלא מתאים לקהל מסוים או פתרון קיים שלא נותן מענה מספק.
כשלקוחות משתפים פתרונות מאולתרים, מתארים איך הם עוקפים מגבלה של מוצר או מחפשים המלצה על משהו שקשה להם למצוא, כדאי לבדוק מה עומד מאחורי ההתנהגות הזאת. ייתכן שמדובר בצורך נקודתי, אבל ייתכן גם שמדובר בפער רחב יותר שהשוק עדיין לא נתן לו מענה.
תסכולים שחוזרים אצל לקוחות
תלונה בודדת מספקת נקודת מבט על חוויה של לקוח אחד. כשאותו קושי חוזר אצל לקוחות שונים, בשיחות נפרדות ובהקשרים דומים, הוא עשוי להצביע על בעיה רחבה יותר שכדאי לבחון.
למשל, אם לקוחות של כמה חברות באותה קטגוריה מתארים קושי דומה בהבנת המחיר או בקבלת שירות אחרי הקנייה, ייתכן שמדובר בבעיה שמאפיינת את הקטגוריה כולה ולא מותג מסוים.
ארגון שמזהה דפוס כזה יכול לבדוק כיצד לתת מענה טוב יותר בדיוק בנקודה שבה המתחרים מתקשים, ואולי להפוך אותה ליתרון תחרותי.
שינויים בציפיות ובהתנהגות הצרכנים
חלק מההזדמנויות העסקיות נולדות משינוי בציפיות של הלקוחות. שירות שפעם נחשב לתוספת הופך לציפייה בסיסית, או שצרכנים מתחילים להשוות בין מוצרים לפי קריטריון שלא היה משמעותי עבורם בעבר.
שינויים כאלה לא תמיד מופיעים מיד בנתוני המכירות. לפעמים אפשר לזהות אותם קודם בשאלות, בהתלבטויות ובהמלצות שאנשים משתפים ברשת.
בחינה של השיח לאורך זמן מאפשרת לזהות אילו ציפיות משתנות, אצל אילו קבוצות צרכנים והאם ההצעה של הארגון עדיין תואמת את מה שהלקוחות מחפשים.
פערים בין מותגים למתחרים
לקוחות משווים בין מותגים גם כשאף אחד לא ביקש מהם לעשות זאת. הם משתפים מה אהבו אצל חברה אחת, מה אכזב אותם אצל אחרת ומה גרם להם לעבור מספק אחד לאחר.
מההשוואות האלה אפשר ללמוד אילו מותגים מועדפים ומה משפיע על הבחירה בהם. ייתכן שמתחרה נתפס כיקר יותר, אבל מציע שירות טוב יותר. ייתכן שמוצר מסוים נתפס כאיכותי, אך קשה להשיג אותו. לפעמים דווקא מותג קטן מצליח לתת מענה לצורך שהמותגים הגדולים עדיין לא זיהו.
הבנת ההבדלים האלה יכולה לעזור לארגון לזהות היכן הוא יכול לבדל את עצמו, אילו יתרונות כדאי לו להדגיש ואילו פערים בהצעה שלו דורשים בחינה.
שיחות שלא עוסקות ישירות במותג
שיחות על הרגלי צריכה, התלבטויות ובעיות יומיומיות יכולות לחשוף צרכים שרלוונטיים לפעילות העסקית של הארגון, גם כשהמותג או המוצר שלו כלל לא מוזכרים בהן.
למשל, שיחה על הקושי להתארגן עם ילדים בבוקר יכולה להצביע על צורך במוצרים ובשירותים שחוסכים זמן. דיון על הוצאות משק הבית יכול לחשוף שינוי באופן שבו אנשים משווים בין מחיר לתמורה.
בחינת שיחות כאלה מאפשרת לזהות צרכים שלא עולים בשיחות ישירות על המותג, אך עשויים להיות רלוונטיים למוצרים, לשירותים או לחוויית הלקוח שהארגון מציע.
מממצא מחקרי להמלצה עסקית: איך מתרגמים את הממצאים לאפשרויות פעולה?
זיהוי צורך או קושי שעולים בשיחות של צרכנים הוא רק השלב הראשון. כדי להבין מה המשמעות העסקית שלהם, צריך לחבר בין הממצאים לבין הפעילות של הארגון, המוצרים והשירותים שהוא מציע, האתגרים שהוא מתמודד איתם והיעדים שהוא מבקש לקדם.
בשלב הזה נכנסת החשיבה האסטרטגית. אנחנו בוחנים אילו אפשרויות פעולה עולות מתוך הממצאים, אילו מהן יכולות לתת מענה לצרכים שזיהינו, ואיך הן עשויות להשתלב בפעילות הקיימת של הארגון.
בהתאם למחקר, ההמלצות יכולות להתייחס לשינויים במוצר או בשירות, להתאמת מסרים שיווקיים, לשיפור תהליכים, לחיזוק יתרון תחרותי או לבחינת קהלי יעד נוספים.
במסמך ההמלצות אנחנו מציגים את כיווני הפעולה האפשריים, את הרציונל המחקרי שעומד מאחוריהם ואת ההשלכות האפשריות של כל כיוון. בין היתר, אנחנו בוחנים כמה שאלות:
- איזה צורך או פער ההמלצה מבקשת לתת לו מענה? ומה למדנו מהשיח שמבסס את הצורך הזה?
- אילו אפשרויות פעולה עומדות בפני הארגון? האם ניתן לתת מענה באמצעות המוצרים, השירותים והתהליכים הקיימים, או שנדרש לבחון כיוון חדש?
- מה עשויה להיות המשמעות של כל אפשרות? אילו הזדמנויות, יתרונות, מגבלות או השלכות עשויים להתלוות אליה?
- אילו חלקים בארגון רלוונטיים לקידום המהלך? האם נדרשת מעורבות של מחלקות השיווק, השירות, המוצר, המכירות או גורמים נוספים?
התפקיד שלנו בשלב הזה הוא לחבר בין הממצאים המחקריים לבין האפשרויות העסקיות, להציג את המשמעויות ולהמליץ על כיווני פעולה. הארגון, מצדו, משקלל את ההמלצות עם הנתונים הפנימיים, היכולות, המשאבים והיעדים שלו, ועל בסיס מכלול המידע הזה הוא מחליט איזה מהלך נכון לקדם.
כך המחקר מספק לארגון בסיס מחקרי ואסטרטגי לבחינת חלופות ולקבלת החלטות עסקיות.
הזדמנות עסקית מתחילה בשאלה הנכונה
לא כל צורך שעולה בשיח הצרכני הוא הזדמנות עסקית, ולא כל בעיה שהלקוחות מתארים מחייבת את הארגון לשנות את הדרך שבה הוא פועל. אבל כשמזהים דפוס שחושף פער בין מה שהלקוחות מחפשים לבין מה שהם מקבלים כיום, נפתחת בפני הארגון אפשרות לבחון את הפעילות שלו מנקודת מבט נוספת. לפעמים המשמעות היא לשפר משהו שכבר קיים, לפעמים להציע פתרון אחר, ולפעמים להבין שכדאי לפעול דווקא בכיוון שעדיין לא נבחן.
השאלה החשובה היא מה הארגון יכול ללמוד מהשיח ואיזו החלטה הוא יכול לקבל בעקבות כך.